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vendredi 22 mars 2013

11 pratiques de dynamique de groupe pour l’émergence collective


11 pratiques de dynamique de groupe pour l’émergence  collective
Ceci s’adresse à la direction de la transformation, aux équipes dédiées à l’IC, aux architectes organisationnels de l’IC, aux coachs IC.

Les pratiques ci-après sont en lien avec l'accroissement de votre sensibilité à la cognition collective.
Elles favorisent  l'accès au champ social du collectif et la prise de conscience du fonctionnement de la dynamique de groupe. Il est important de bien intégrer ces processus d’éveil à la conduite de groupe pour le coach comme pour chacun des participants.

PRATIQUE EN GROUPE :
Pratique 1 (générez de l’inspiration la nuit)
Au début de la journée, instaurez une pratique commune comprenant si possible un moment de silence conscient : partager les inspirations (rêves) venues dans la nuit, récapituler et ajuster l'ordre du jour ; œuvrer dans la journée et regrouper vous le soir pour partager ce que vous avez appris. Laisser mûrir pendant la nuit, accueillait les nouvelles idées le matin en recommençant ce processus. Peut servir à préparer votre travail nocturne avec vos rêves éveillés.

Pratique 2 (accueillir les opportunités ou les idées)
Braver la pression du champ social et les résistances que le monde nous oppose. Grace a une poignée de personnes qui me connaisse, me soutienne et me nourrisse d'une intention inspirante profonde et commune. Créer et faire vivre un espace contenant métaphorique, logo, symbole et se connecter a l'intention qui vous relie. Ce qui apporte une sensation forte de continuité et un fort ancrage. A faire pour réactivité la cognition collective immédiatement avec les groupes d’évolution mutuel ou cercle de présence ou cercle de dialogue.
·         nourrir et entretenir cet espace contenant
·         ne jamais abandonner
·         suivez votre sentiment et commencer par dire oui, aux invitations du champ.

Pratique 3 (accompagner le rythme de votre équipe)
Fermez les yeux et imaginez que votre domaine de responsabilité, votre équipe sont  un organisme vivant :
·         Qu’attend-il de vous ?
·         Quel est le bon rythme de respiration pour votre groupe d'acteurs clés ?
·         Est-ce un rythme quotidien, ou bien un rythme hebdomadaire, mensuel, trimestriel, ou encore une combinaison de ces diverses possibilités ?
·         Quand vous aurez choisi ce rythme, où aura lieu l'échange ?
·         Quel processus structurant usez-vous qui permettrez de tirer le meilleur de ses échanges?

Quand vous aurez le rythme concernant votre équipe noyau, posez-vous les mêmes questions avec votre réseau élargi d'acteurs clés.
·      Comment faire converger au mieux tous ces acteurs afin qu'ils développent ensemble la présence spécifique du champ collectif ?
·      Quel rythme et quel contexte serait propice au développement de cet écosystème ?


Pratique 4  (Check-list pour co-initier ou Éveiller l'intention commune parmi les acteurs clés)
D’abord vérifier que le groupe est connecté à l’intention commune.
Faites confiance à l'intelligence relationnelle avec la question d’origine. Ayez l'esprit ouvert à d'autres manières de cerner les opportunités ou ce qui émerge du tout cohérent.

·         L’intention de servir l'évolution du tout.
·         Faites confiance à l'intelligence du coeur en vous reliant aux autres et en explorant des possibilités sans lien apparent avec la solution stratégique à trouver.
·         Restez esprit ouvert à d'autres manières de cerner le problème ou l'opportunité.
·         Reliez-vous aux autres professionnellement et personnellement : tenter d'établir le lien avec leur objectif et intention de réunir le plus haut degré de connaissance, et pas seulement avec leur responsabilité dans l'organisation.
·         Lors des réunions du groupe noyau, invité des parrains, des décideurs, les nourrissants à fort intérêt professionnel et personnel pour l'exploration et la mise en œuvre de l'idée.
·         Incluez des passionnés au sein du groupe noyau : les personnes qui devraient leur vie et leur âme pour que cela fonctionne. Sans passion et sans engagement, rien de réellement nouveau ne verra jamais le jour.
·         Incluez des personnes ayant pas voix au chapitre dans le système en vigueur : des patients s'il s'agit de santé, des étudiants s'il s'agit d'éducation, des clients ou des représentants d'O.N.G. s'il s'agit d'entreprises et d'affaires, des futurs participants s’il s'agit d'un projet de développement du leadership.
·         Incluez suffisamment de professionnels du changement pour construire une équipe et une infrastructure d'accompagnement (coach, consultant, internes ou externes).
·         Formaliser le lieu, la date et le contexte pour assembler la constellation qui va co-inspirer le chemin à prendre (percevoir ses opportunités)..


Pratique 5 (faire jaillir une prise de conscience collective, une étincelle et communiquer).
Faire jaillir l'étincelle de l'intention commune ne nécessite pas forcément un long processus. Cela tient plutôt de la capacité à réunir les bonnes personnes, au bon moment et au bon endroit.

·         Réalisez une réunion d'une journée sans ordre du jour et relativement ouvert.
·         Créez un noyau avec ceux qui ont exprimé un fort intérêt pour le projet.
·         Réalisez un tour de table des participants.
·         Ne pas réaliser de présentation formelle
·         Que se passe-t-il au sein de mon organisation, dans la société, voire dans ma vie privée ?

Échanger librement sur leur travail et les défis majeurs de la communauté, de la société en découvrant les aspirations et intérêts communs. Après 2h, et à la fin de la réunion décider de son concevoir un programme pilote. Ce programme pilote inclut des acteurs provenant de différents mondes. À ce stade, le sens de la gravité des décisions et la propriété de l'initiative passe d'un petit groupe à un grand noyau plus large, devenu le véhicule des attentions et de la vision commune.

Ce changement de sens de gravité a obligé le premier centre à fonctionner autrement : moins de discours et de leçons, plus d'apprentissage et d'investigation, moins de résolution conventionnelle des problèmes et plus de prototypage collectif.


Pratique 6 (structurer une intervention en groupe)
Pour que ces processus collectifs fonctionnent, ils ont besoin d'être structurés. Partant du principe que la séance dure 70 minutes et que le groupe de travail et composé de quatre personnes minimum voici un exemple de structuration :

1 - Choisissez la personne (P leader du moment) qui exposera le cas au groupe et désignez un facilitateur, un animateur gardien du temps, un pousse décision, un coach ou/et un méta-coach.
2 - 10 minutes : P. exposa problématique l'intention : situation, problème, opportunités, projet et pose la question que voulons-nous traiter ?
·      Situation actuelle : comment ce manifeste les difficultés rencontrées ou les problèmes existants ? Quels sont mes avancées personnelles concernant la question ?
·      Mon intention : qu'est-ce que je souhaite voir ? Qu'est-ce que je veux créer ?
·      Soutien : quel niveau élevé ai-je besoin comme ressources de soutien ?
Les reste du groupe est en silence et écoute. Si nécessaire, les participants posent les questions permettant de clarifier les réponses.

3 - Cinq minutes : les participants retiennent leur envie de donner des conseils immédiats ; au lieu de cela, il faut un bref moment de silence, puis chacun donne un retour à P (qui écoute en silence et prend des notes de ce qui le fait vibrer) :
·      Quelle image qu'a suscité en moi l’intention?
·      Quels sont les sentiments et les émotions que j'éprouve ?
·      Quels sont mes interrogations par rapport à ce qui précède
·      Quelles expériences cela activent en moi?

4 - 40 minutes : réaction de P du dialogue productif du groupe entier.
§  Le méta-coach pose des questions pour approfondir la compréhension.
§  P ébauche des solutions possibles.

5 - 10 minutes : préconisation des participants.
§  Quelle est la problématique clé à traiter (diagnostic) ?
§  Quelle est la solution et quelle action je propose ?

6 - trois minutes : remarque et conclusion par P.
·      Quelles nouvelles idées et réponses m'apportent les solutions proposées ?
·      Comment explorer et combiner ses idées pour progresser ?
·      Quels seront les prochains points ?

7 - 2 minutes : journal de bord de P et plan d’actions puis tour de table pour les mots-clés retenus pour chacun.


Pratique 7 : (rencontrer un leader, manager en transition)
Programme de développement du leadership à l'intention d'un leader.
·         Réalisez un entretien de démarrage de 90 minutes concernant le leadership et les difficultés du poste.
·         Réaliser une pratique d'observation consistant à suivre pendant une journée entière le leader expérimenté d'un autre département.
·         Réalisez une série d'entretiens dialogués avec les collègues des partenaires clés de chacun.


Pratique 8 : (Check-list qui rassemble une équipe de prototypage et les mettre en lien avec le groupe noyau des initiateurs sponsorisant l'initiative.)
Prototyper consiste à proposer un concept avant qu'il ne soit complètement développé.
Dans le but de créer des convergences, de l’engagement, puis clarifier :
§  Le quoi : ce que vous voulez créer.
§  Le pourquoi : en quoi est-ce important.
§  Le comment : le processus qui va vous vous y conduire.
§  Le qui : les rôles et les responsabilités acteurs impliquées.
§  Le corps et le monde : le plan d'action.
Objectifs complémentaires :
§  découvrir les points communs en partageant, le contexte, le récit de ce qui a conduit chacun jusqu'ici.
§  Créez une source d'inspiration pour l'avenir que l'équipe veut faire émerger.
§  S'exercez aux entretiens dialogués et aux meilleures pratiques d'immersion.
§  Organisez un parcours d'immersion en identifiant les personnes, les organisations et les contextes qui nécessitent d'être explorées.
§  Offrir aux participants une première expérience, un avant-goût de l'avenir que le projet cherche à faire émerger.


Pratique 9 (Prototyper une stratégie).
Le principe est d'explorer l'avenir, non par l'analyse, mais par l'expérience : « échoué souvent pour réussir plus vite » ou « vite échoué pour vite apprendre ». Un prototype vise à apporter un maximum d'enseignement. Le droit à l’erreur est une constante pour apprendre.

L'objective clé d'un prototype, en tant que microcosme stratégique, et de ménager aux futurs un terrain d’atterrissage. Cela nécessite que nous ayons suffisamment confiance pour passer à l'action sans que le projet soit entièrement planifié. Vous devez vous fier de votre sens de l'improvisation et à votre capacité à vous lier aux bons endroits, aux bonnes communautés et, à travers eux, aux bons individus.

Le prototypage d'un microcosme stratégique correspond à un mini processus en U :
§  clarifier l'intention ;
§  former un noyau dur pour le travail ;
§  effectuerez des parcours en immersion pour entrer en contact avec le terrain et se mettre en lien avec des lieux, praticiens et partenaires pertinents ;
§  se réunir et partager tout ce qu'on a pu apprendre ;
§  réfléchir en écoutant les sources intérieures de connaissance et d'inspiration ;
§  cristallisés ensemble le prochain pas faire ;
§  puis impliquer d'autres acteurs dans les étapes pratiques.
L'astuce est de parcourir le U, n’est pas de le parcourir une fois, mais de nombreuses fois, parfois le même jour.

Pratique 10 (créer une Innovation sociale)
L’innovation sociale diffère de l'innovation de produits par trois aspects :
§  En premier lieu, l'innovation sociale nécessite de prêter attention au contexte dans lequel elles sont peut-être déjà développées.
§  En deuxième lieu, l'innovation sociale est liée au facteur humain. Le principe (vite échoué pour vite apprendre) doit s'inscrire dans un cycle d'apprentissage rapide permettant de rectifier les erreurs presque avant de les commettre.
§  Enfin l’innovation sociale, oblige à appréhender les couches profondes de la complexité sociale émergente, ce qui implique de nous détacher d'une vieille identité pour laisser venir les nouvelles.

Pratique 11 (Créer à microcosme stratégique.)
Créé à microcosme stratégique implique une bonne préparation du niveau des acteurs, du projet et de l'infrastructure. D’abord il faut des acteurs disposant de réseaux, de connaissance, client ayant de l’autorité et être animé d'une intention de co-créer le changement de manière décloisonnée, au bénéfice de l'ensemble.
Le groupe doit être assez restreint pour être opérationnel. Si le nombre d'acteurs est élevé, veillez à constituer des sous-groupes afin de travailler efficacement. En général, plus le groupe s'élargit, plus le processus est lent. Le secret est de bien sélectionner.

Voici quelques conseils :
Réunir les acteurs : un microcosme stratégique doit connecter transversalement des acteurs clés ayant besoin des uns et des autres pour engager l'ensemble du système vers un fonctionnement futur optimal. Pour que cette constellation d'acteurs soit productive, il faut en général cinq profils de praticiens :
§  Des responsables de résultats.
§  Des professionnels confrontés directement à la réalité.
§  Des personnels situés en bas du système qui ne sont en général jamais consultés.
§  Des professionnels extérieurs au système proposant des compétences des points de vue cruciaux (observateurs créatifs).
§  Des chevilles ouvrières, personnes engagées profondément décidées à faire aboutir le projet.

Sélectionnez un projet : voici qq questions utiles ou critères pour retenir une idée et la faire évoluer vers un prototype :
·         Est-elle pertinente, revêt-elle de l'intérêt pour les acteurs concernés ?.
·         Est-elle révolutionnaire et nouvelle ? Est-elle de nature à changer la donne ?
·         Permet-elle d'aller vite ?
·         Est-elle assez brute ? Est-elle adaptable à une petite échelle ? Peut-on l'attestent efficacement en basse résolution ?
·         Est-elle juste ? Peut-on voir le tout dans le microcosme envisagé ?
·         Quel est sa force relationnelle ? On appelle-t-elle aux énergies, compétences et ressources des réseaux et des communautés environnantes ?
·         Est-elle déployable ? Pourra-t-on la développer à plus grande échelle ?

Créer l'infrastructure : une équipe de prototypage a besoin de certaines conditions pour bien fonctionner :
§  un lieu (un cocon) pour se livrer à son travail créatif sans interférence extérieure ;
§  un échéancier strict, ce qui peut produire rapidement des avant-projets de prototype et a déclenché un cycle de retour rapide de la part des parties intéressées ;
§  le soutien d’une expertise nécessaire aux moments cruciaux et une aide au processus permettant à l'équipe de traverser quotidiennement le cycle d'expérimentation et d'adaptation rapide en U ;
·         des analyses de prototype régulier afin de bénéficier d'un coaching collectif autour des futurs obstacles clefs ou recherche de ressources.