Ceci s’adresse à la direction de
la transformation, aux équipes dédiées à l’IC, aux architectes organisationnels
de l’IC, aux coachs IC.
Les pratiques ci-après sont en
lien avec l'accroissement de votre sensibilité à la cognition collective.
Elles favorisent l'accès au champ social du collectif et la
prise de conscience du fonctionnement de la dynamique de groupe. Il est
important de bien intégrer ces processus d’éveil à la conduite de
groupe pour le coach comme pour chacun des participants.
PRATIQUE
EN GROUPE :
Pratique 1 (générez de
l’inspiration la nuit)
Au début de la journée, instaurez
une pratique commune comprenant si possible un moment de silence conscient :
partager les inspirations (rêves) venues dans la nuit, récapituler et ajuster
l'ordre du jour ; œuvrer dans la journée et regrouper vous le soir pour
partager ce que vous avez appris. Laisser mûrir pendant la nuit, accueillait
les nouvelles idées le matin en recommençant ce processus. Peut servir à
préparer votre travail nocturne avec vos rêves éveillés.
Pratique 2 (accueillir les
opportunités ou les idées)
Braver la pression du champ social
et les résistances que le monde nous oppose. Grace a une poignée de personnes
qui me connaisse, me soutienne et me nourrisse d'une intention inspirante
profonde et commune. Créer et faire vivre un espace contenant métaphorique,
logo, symbole et se connecter a l'intention qui vous relie. Ce qui apporte une
sensation forte de continuité et un fort ancrage. A faire pour réactivité la
cognition collective immédiatement avec les groupes d’évolution mutuel ou
cercle de présence ou cercle de dialogue.
·
nourrir et
entretenir cet espace contenant
·
ne jamais
abandonner
·
suivez
votre sentiment et commencer par dire oui, aux invitations du champ.
Pratique 3 (accompagner le rythme
de votre équipe)
Fermez les yeux et imaginez que
votre domaine de responsabilité, votre équipe sont un organisme vivant :
·
Qu’attend-il
de vous ?
·
Quel est
le bon rythme de respiration pour votre groupe d'acteurs clés ?
·
Est-ce un
rythme quotidien, ou bien un rythme hebdomadaire, mensuel, trimestriel, ou
encore une combinaison de ces diverses possibilités ?
·
Quand vous
aurez choisi ce rythme, où aura lieu l'échange ?
·
Quel
processus structurant usez-vous qui permettrez de tirer le meilleur de ses
échanges?
Quand vous aurez le rythme
concernant votre équipe noyau, posez-vous les mêmes questions avec votre
réseau élargi d'acteurs clés.
· Comment faire converger au mieux tous ces acteurs
afin qu'ils développent ensemble la présence spécifique du champ collectif ?
· Quel rythme et quel contexte serait propice au
développement de cet écosystème ?
Pratique 4 (Check-list pour
co-initier ou Éveiller l'intention commune parmi les acteurs clés)
D’abord vérifier que le groupe est
connecté à l’intention commune.
Faites confiance à l'intelligence
relationnelle avec la question d’origine. Ayez l'esprit ouvert à d'autres
manières de cerner les opportunités ou ce qui émerge du tout cohérent.
·
L’intention
de servir l'évolution du tout.
·
Faites
confiance à l'intelligence du coeur en vous reliant aux autres et en
explorant des possibilités sans lien apparent avec la solution stratégique à
trouver.
·
Restez
esprit ouvert à d'autres manières de cerner le problème ou l'opportunité.
·
Reliez-vous
aux autres professionnellement et personnellement : tenter d'établir le lien
avec leur objectif et intention de réunir le plus haut degré de connaissance,
et pas seulement avec leur responsabilité dans l'organisation.
·
Lors des
réunions du groupe noyau, invité des parrains, des décideurs, les
nourrissants à fort intérêt professionnel et personnel pour l'exploration et
la mise en œuvre de l'idée.
·
Incluez
des passionnés au sein du groupe noyau : les personnes qui devraient leur vie
et leur âme pour que cela fonctionne. Sans
passion et sans engagement, rien de réellement nouveau ne verra jamais le
jour.
·
Incluez
des personnes ayant pas voix au chapitre dans le système en vigueur : des
patients s'il s'agit de santé, des étudiants s'il s'agit d'éducation, des
clients ou des représentants d'O.N.G. s'il s'agit d'entreprises et
d'affaires, des futurs participants s’il s'agit d'un projet de développement
du leadership.
·
Incluez
suffisamment de professionnels du changement pour construire une équipe et
une infrastructure d'accompagnement (coach, consultant, internes ou
externes).
·
Formaliser
le lieu, la date et le contexte pour assembler la constellation qui va
co-inspirer le chemin à prendre (percevoir ses opportunités)..
Pratique 5 (faire jaillir une prise
de conscience collective, une étincelle et communiquer).
Faire jaillir l'étincelle de
l'intention commune ne nécessite pas forcément un long processus. Cela tient
plutôt de la capacité à réunir les bonnes
personnes, au bon moment et au
bon endroit.
·
Réalisez
une réunion d'une journée sans ordre du jour et relativement ouvert.
·
Créez un
noyau avec ceux qui ont exprimé un fort intérêt pour le projet.
·
Réalisez
un tour de table des participants.
·
Ne pas réaliser
de présentation formelle
·
Que se
passe-t-il au sein de mon organisation, dans la société, voire dans ma vie
privée ?
Échanger librement sur leur
travail et les défis majeurs de la communauté, de la société en découvrant
les aspirations et intérêts communs. Après 2h, et à la fin de la réunion
décider de son concevoir un programme pilote. Ce programme pilote inclut des
acteurs provenant de différents mondes. À ce stade, le sens de la gravité des
décisions et la propriété de l'initiative passe d'un petit groupe à un grand
noyau plus large, devenu le véhicule des attentions et de la vision commune.
Ce changement de sens de gravité a
obligé le premier centre à fonctionner autrement : moins de discours et de
leçons, plus d'apprentissage et d'investigation, moins de résolution
conventionnelle des problèmes et plus de prototypage collectif.
Pratique 6 (structurer une
intervention en groupe)
Pour que ces processus collectifs
fonctionnent, ils ont besoin d'être structurés. Partant du principe que la
séance dure 70 minutes et que le groupe de travail et composé de quatre
personnes minimum voici un exemple de structuration :
1 - Choisissez la personne (P
leader du moment) qui exposera le cas au groupe et désignez un facilitateur,
un animateur gardien du temps, un pousse décision, un coach ou/et un
méta-coach.
2 - 10 minutes : P. exposa problématique l'intention :
situation, problème, opportunités, projet et pose la question que
voulons-nous traiter ?
· Situation actuelle : comment ce manifeste les difficultés
rencontrées ou les problèmes existants ? Quels sont mes avancées personnelles
concernant la question ?
· Mon intention : qu'est-ce que je souhaite voir ? Qu'est-ce que je veux créer ?
· Soutien : quel
niveau élevé ai-je besoin comme ressources de soutien ?
Les reste du groupe est en silence
et écoute. Si nécessaire, les participants posent les questions permettant de
clarifier les réponses.
3 - Cinq minutes : les participants retiennent leur envie de
donner des conseils immédiats ; au lieu de cela, il faut un bref moment de
silence, puis chacun donne un retour à P (qui écoute en silence et prend des
notes de ce qui le fait vibrer) :
· Quelle image qu'a suscité en moi l’intention?
· Quels sont les sentiments et les émotions que
j'éprouve ?
· Quels sont mes interrogations par rapport à ce qui
précède
· Quelles expériences cela activent en moi?
4 - 40 minutes : réaction
de P du dialogue productif du groupe entier.
§ Le méta-coach pose des questions pour approfondir la
compréhension.
§ P ébauche des solutions possibles.
5 - 10 minutes : préconisation
des participants.
§ Quelle est la problématique clé à traiter
(diagnostic) ?
§ Quelle est la solution et quelle action je propose ?
6 - trois minutes :
remarque et conclusion par P.
· Quelles nouvelles idées et réponses m'apportent les
solutions proposées ?
· Comment explorer et combiner ses idées pour
progresser ?
· Quels seront les prochains points ?
7 - 2 minutes : journal
de bord de P et plan d’actions puis tour de table pour les mots-clés retenus
pour chacun.
Pratique 7 : (rencontrer un
leader, manager en transition)
Programme de développement du
leadership à l'intention d'un leader.
·
Réalisez
un entretien de démarrage de 90 minutes concernant le leadership et les
difficultés du poste.
·
Réaliser
une pratique d'observation consistant à suivre pendant une journée entière le
leader expérimenté d'un autre département.
·
Réalisez
une série d'entretiens dialogués avec les collègues des partenaires clés de
chacun.
Pratique 8 : (Check-list qui
rassemble une équipe de prototypage et les mettre en lien avec le groupe
noyau des initiateurs sponsorisant l'initiative.)
Prototyper
consiste à proposer un concept avant qu'il ne soit complètement développé.
Dans le but de créer des
convergences, de l’engagement, puis clarifier :
§ Le quoi : ce que vous voulez créer.
§ Le pourquoi : en quoi est-ce important.
§ Le comment : le processus qui va vous vous y
conduire.
§ Le qui : les rôles et les responsabilités acteurs
impliquées.
§ Le corps et le monde : le plan d'action.
Objectifs complémentaires :
§ découvrir les points communs en partageant, le
contexte, le récit de ce qui a conduit chacun jusqu'ici.
§ Créez une source d'inspiration pour l'avenir que
l'équipe veut faire émerger.
§ S'exercez aux entretiens dialogués et aux meilleures
pratiques d'immersion.
§ Organisez un parcours d'immersion en identifiant les
personnes, les organisations et les contextes qui nécessitent d'être
explorées.
§ Offrir aux participants une première expérience, un
avant-goût de l'avenir que le projet cherche à faire émerger.
Pratique 9 (Prototyper une
stratégie).
Le principe est d'explorer
l'avenir, non par l'analyse, mais par l'expérience : « échoué souvent pour réussir plus vite »
ou « vite échoué pour vite
apprendre ». Un prototype vise à apporter un maximum d'enseignement.
Le droit à l’erreur est une constante pour apprendre.
L'objective clé d'un prototype, en
tant que microcosme stratégique, et de ménager aux futurs un terrain
d’atterrissage. Cela nécessite que nous ayons suffisamment confiance
pour passer à l'action sans que le projet soit entièrement planifié. Vous
devez vous fier de votre sens de l'improvisation et à votre capacité à vous
lier aux bons endroits, aux bonnes communautés et, à travers eux, aux bons
individus.
Le prototypage d'un microcosme
stratégique correspond à un mini processus en U :
§ clarifier l'intention ;
§ former un noyau dur pour le travail ;
§ effectuerez des parcours en immersion pour entrer en
contact avec le terrain et se mettre en lien avec des lieux, praticiens et
partenaires pertinents ;
§ se réunir et partager tout ce qu'on a pu apprendre ;
§ réfléchir en écoutant les sources intérieures de
connaissance et d'inspiration ;
§ cristallisés ensemble le prochain pas faire ;
§ puis impliquer d'autres acteurs dans les étapes
pratiques.
L'astuce est de parcourir le U, n’est
pas de le parcourir une fois, mais de nombreuses fois, parfois le même jour.
Pratique 10 (créer une Innovation
sociale)
L’innovation sociale diffère de
l'innovation de produits par trois aspects :
§ En premier lieu, l'innovation sociale nécessite de
prêter attention au contexte dans lequel elles sont peut-être déjà
développées.
§ En deuxième lieu, l'innovation sociale est liée au
facteur humain. Le principe (vite échoué pour vite apprendre) doit s'inscrire
dans un cycle d'apprentissage rapide permettant de rectifier les erreurs
presque avant de les commettre.
§ Enfin l’innovation sociale, oblige à appréhender les
couches profondes de la complexité sociale émergente, ce qui implique de nous
détacher d'une vieille identité pour laisser venir les nouvelles.
Pratique 11 (Créer à microcosme
stratégique.)
Créé à microcosme stratégique
implique une bonne préparation du niveau des acteurs, du projet et de
l'infrastructure. D’abord il faut des acteurs disposant de réseaux, de
connaissance, client ayant de l’autorité et être animé d'une intention de
co-créer le changement de manière décloisonnée, au bénéfice de l'ensemble.
Le groupe doit être assez
restreint pour être opérationnel. Si le nombre d'acteurs est élevé, veillez à
constituer des sous-groupes afin de travailler efficacement. En général, plus
le groupe s'élargit, plus le processus est lent. Le secret est de bien
sélectionner.
Voici quelques conseils :
Réunir les acteurs : un microcosme stratégique doit connecter
transversalement des acteurs clés ayant besoin des uns et des autres pour
engager l'ensemble du système vers un fonctionnement futur optimal. Pour que
cette constellation d'acteurs soit productive, il faut en général cinq
profils de praticiens :
§ Des responsables de résultats.
§ Des professionnels confrontés directement à la
réalité.
§ Des personnels situés en bas du système qui ne sont
en général jamais consultés.
§ Des professionnels extérieurs au système proposant
des compétences des points de vue cruciaux (observateurs créatifs).
§ Des chevilles ouvrières, personnes engagées profondément
décidées à faire aboutir le projet.
Sélectionnez un projet : voici qq questions utiles ou critères pour
retenir une idée et la faire évoluer vers un prototype :
·
Est-elle
pertinente, revêt-elle de l'intérêt pour les acteurs concernés ?.
·
Est-elle
révolutionnaire et nouvelle ? Est-elle de nature à changer la donne ?
·
Permet-elle
d'aller vite ?
·
Est-elle
assez brute ? Est-elle adaptable à une petite échelle ? Peut-on l'attestent
efficacement en basse résolution ?
·
Est-elle
juste ? Peut-on voir le tout dans le microcosme envisagé ?
·
Quel est
sa force relationnelle ? On appelle-t-elle aux énergies, compétences et
ressources des réseaux et des communautés environnantes ?
·
Est-elle
déployable ? Pourra-t-on la développer à plus grande échelle ?
Créer l'infrastructure : une équipe de prototypage a besoin de
certaines conditions pour bien fonctionner :
§ un lieu (un cocon) pour se livrer à son travail
créatif sans interférence extérieure ;
§ un échéancier strict, ce qui peut produire
rapidement des avant-projets de prototype et a déclenché un cycle de retour
rapide de la part des parties intéressées ;
§ le soutien d’une expertise nécessaire aux moments
cruciaux et une aide au processus permettant à l'équipe de traverser
quotidiennement le cycle d'expérimentation et d'adaptation rapide en U ;
·
des
analyses de prototype régulier afin de bénéficier d'un coaching collectif
autour des futurs obstacles clefs ou recherche de ressources.
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