APPEL A L'AIDE (vos conseils seront précieux)

Quels sont les freins à l'intelligence collective et collaborative ?

 
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Prise de conscience collective et l’intelligence collective.

Quelques conditions minimales à l’émergence de l’intelligence collective:

• Comment passer d’une intelligence aveugle à une intelligence collective ?

• Comment libérer la puissance encore non consciente de l’intelligence collective ?

• Comment envisager un regard nouveau sous un angle différent cette complexité et incertitude ?

• Comment se connecter à une source d’intelligence collective permettant d’éclairer et de porter un regard neuf sur la réalité ?

• Comment pouvons-nous développer une compréhension plus profonde des zones aveugles de nos psychés tout en élaborant des solutions plus englobantes ?

• Comment puiser dans ce lieu caché et invisible, cette dimension invisible du champ social ?

• Comment rendre possible un apprentissage individuel et collectif  tout en acceptant la diversité et l’ouverture sur les différences ? 

• Comment développer une habilité de groupe  à interagir avec succès sur une réalité mouvante, devant une situation de défi ou tout simplement de changement ?

• Comment expérimenter et créer ensemble un capital commun de connaissances ?

• Comment accroitre les processus de collaboration et de réflexion collective ?

• Comment des individus apprennent à construire ensemble basé sous la forme d’un dialogue, autour d’un enjeu social complexe, un futur adapté à leur réalité et besoin collectif ?

Le véritable défi  réside dans la capacité de nos organisations et de nous mêmes à appréhender la complexité. Une complexité dans des contextes ou le futur est inconnu et difficile à prévoir. Les gouvernements, les institutions, les entreprises et toutes les communautés humaines sont confrontés à une complexité jamais atteinte à ce jour. Les défis politiques, sociaux, culturels, économiques, environnementaux et sanitaires affectent de nombreuses organisations. Ajouté à l’incertitude grandissante, notre aveuglement entraine et amplifie  nos aliénations, nos inégalités sociales et limite notre potentiel de collaboration.

Les organisations paraissent démunies devant les enjeux et ne savent pas comment s’y prendre pour observer la réalité avec une forme de « conscience supérieure ». Les individus, bien qu’ils dépendent des autres pour exister et évoluent les uns grâce aux autres, n’ont pas appris à regarder d’une autre façon et ne savent tout simplement pas comment s’y prendre pour faire face à l’inconnu et l’incertitude. L’éveil à l’intelligence collective et sa cognition débutent souvent par un ou deux individus incarnant un rôle de 3eme oeil et par mimétisme, souvent de façon non consciente, partage une vision personnelle de la réalité plus englobante. Ils canalisent la diversité des connaissances et expériences des uns et des autres vers une clarté d’intention commune. 

Lorsque des individus peuvent constater ce qu’ils ont en commun consciemment un socle de connaissances, ils peuvent commencer à faire du lien entre les idées et saisir plus concrètement les prises de conscience collective à partir de leur propre intelligence dans un tout cohérent. Ils peuvent ajuster le design de sa propre recherche au fur et à mesure de l’évolution du processus collectif, discuter les résultats ensemble, co-construire le processus de recherche vers un but commun. Ce qui permet de découvrir ensemble un lieu sécurisant où chacun ose expérimenter concrètement dans l’action, l’effet de l’émergence de l’intelligence collective. En effet, le système dynamique des interférences, des interrelations, des interdépendances donne forme à une auto-organisation et le maintien en vie de celle-ci. L’intelligence collective émerge d’une forme de relation sensible profondes et des prises de conscience avec les autres et au monde et passe donc par des actions concrètes de collaboration, de dialogue profond à partir d’une intention claire d’un but à atteindre.

En effet durant toute notre éducation, nous nous sommes rendus aveugles à la globalité et à la profondeur de la réalité en réduisant les phénomènes à quelque chose de simple, en divisant, séparant, fragmentant, en dissociant les objets de la réalité et de leur contexte d’origine. 

Associer collectivement notre perception du monde et nos états de conscience afin de percevoir une réalité plus vaste que notre compréhension individuelle demandent une posture d’authenticité, d’humanisme, de respect, d’ouverture, de confiance , d’engagement, de collaboration, de créativité, d’innovation sur un bien commun. Autrement dit un changement dans nos valeurs et croyances en les rendant plus humaines.

 

 

 

17 PRINCIPES DE L’EMERGENCE COLLECTIVE (11 outils pratiques et prépartifs d'intelligence collective)

Avec ses 11 outils d'émergence collective  pratique.

Document préparé pour le Lab Presencing-in-Action du Presencing Institute (www.presencing.com)

Otto Scharmer, octobre 2010, Massachusetts Institute of Technology

1. Ne prêchez pas le U – pratiquez-le !

Ecoutez les autres et ce que la vie vous appelle à faire. Ne commencez pas à prêcher en faveur du U. Ecoutez, connectez-vous et écoutez encore. Utilisez le U pour approfondir votre connexion aux autres, à vous-même et au Tout. Connectez-vous aux personnes dans les lieux où elles évoluent – observez les failles dans leur contexte et seulement alors, soyez une aide.

2. Devenez ceinture noire de l’observation et de l’écoute (alignement horizontal)

Le processus en U étend l’essence de la science – « laissez les données vous parler » – du royaume extérieur (l’angle de vue de la troisième personne) à des niveaux plus subtils de l’expérience humaine (l’angle de vue de la deuxième et de la première personne). De ce fait, « laisser les données vous parler » ne s’applique plus seulement aux données extérieures objectives (à travers un esprit ouvert), mais aussi aux données intersubjectives empathiques (à travers un cœur ouvert) et au royaume trans-subjectif de la connaissance de soi (à travers une volonté ouverte). Pour être attentif à ces trois types de données, il convient de cultiver ses compétences d’observation et d’écoute.
L’impact des niveaux d’écoute plus profonds est important : ces niveaux fonctionnent en effet comme la flamme du fer à souder dans le processus de création de la réalité sociale. Si elle est entretenue, cette flamme est capable de faire fondre les murs des interactions habituelles qui nous gardent séparés : séparés du monde, séparés les uns des autres, séparés de nous-mêmes.

3. Connectez-vous à votre intention et fonctionnez comme un instrument (alignement vertical)

Un jour, Brian Arthur m’a dit : « L’intention n’est pas une force puissante. Elle est la seule force ». Se connecter à l’intention de notre chemin de vie met en place un alignement vertical et approfondit notre expérience « Qui suis-je ? » et « Quelle est ma mission ? »
Plus je suis capable de me connecter à cet espace intérieur – à ce qui est essentiel pour moi – plus je suis en mesure de clarifier ce à quoi je veux contribuer, et quelle est la meilleure manière pour moi d’être l’instrument de ce futur émergent qui veut naître.

4. Lorsque la réalité s’ouvre, soyez pleinement présent avec elle, puis agissez à partir du présent

En appliquant ces deux alignements (vertical et horizontal), vous vous mettrez en situation de voir s’ouvrir la réalité. Lorsque vous sentez que le temps commence à ralentir et qu’une faille s’ouvre pour vous dévoiler le futur en émergence, accordez toute votre attention à ce qui advient, soyez pleinement présent à cela et là, agissez à partir de l’instant – fonctionnez à partir de l’impulsion qui émerge de cette ouverture. En d’autres termes, mettez-vous en situation de reliance avec une opportunité émergente significative, commencez par dire OUI, puis FAITES-LE ; et seulement après cela, demandez-vous si c’est possible.

5. Suivez votre cœur – faites ce que vous aimez, aimez ce que vous faites

La seule manière de faire du bon travail, c’est de faire ce que vous aimez (Steve Jobs). Faire ce que vous aimez et aimer ce que vous faites : c’est la seule manière fiable de vous connecter à votre chemin futur en émergence. Ayez toujours en « portefeuille » au minimum quelques petits projets ou activités que vous aimez. Plus cet élément vous manque, plus vous risquez de perdre votre chemin et de finir par vivre la vie de quelqu’un d’autre.

6. Soyez en dialogue permanent avec l’univers

L’univers est un lieu secourable (Alan Webber). Voici un principe directeur important. Il signifie que l’univers tente de nous donner un retour d’information pertinent et utile. Si ce retour ne parle pas à nos idées les plus profondes, il convient de l’ignorer. Mais lorsqu’il parle à nos intentions, il convient alors de rester ouvert à l’évolution de notre idée telle qu’elle nous est suggérée par le retour que nous recevons de notre environnement.

7. Créez un espace de présence pour contenir votre voyage

Le meilleur outil de présence, c’est vous, et votre capacité à accéder à votre meilleur potentiel. La meilleure manière de nourrir cette compétence, c’est de créer un espace pour la contenir. Pour ce faire, développez votre pratique quotidienne – un moment d’immobilité ou de contemplation pendant lequel vous filtrez tous les bruits extérieurs et intérieurs (vos voix du jugement, du cynisme et de la peur) afin de vous connecter à ce qui est essentiel pour vous. Autre possibilité : créez un cercle d’amis qui comme vous, veulent contenir, les uns pour les autres, un espace contenant d’échange en étant présents à l’appel qui vient du plus profond d’eux, de leur vie personnelle et de leur travail.

8. Equilibrez votre ratio parler-faire

Si vous voulez fonctionner comme un instrument, assurez-vous d’« équilibrer les comptes » : pour un mot prononcé sur l’éthique, posez un acte éthique ; pour chaque mot prononcé sur la spiritualité ou la source, posez trois actes.

9. Identifiez la faille – l’ouverture du futur – et comprenez les impératifs stratégiques de la transformation institutionnelle

Reliez-vous à la réalité des personnes et comprenez les impératifs stratégiques de la transformation institutionnelle. Trouvez les espaces dans lesquels ces impératifs stratégiques sont en adéquation avec ce pourquoi les personnes sont prêtes à réellement investir de l’énergie. Lorsque vous concevez des stratégies d’intervention, connectez-vous et suivez le flot d’énergie plutôt que de dire « allons réparer le système ». Ne vous mettez jamais en tête de « réparer le système » car cela vous place en réaction avec le champ d’énergie. Alors que ce qu’il faut que vous fassiez, c’est vous aligner, captiver et vous laisser captiver par le champ d’énergie du futur qui existe déjà et qui est en train d’émerger. Soyez amoureux de cette énergie, de ce champ du futur émergent.

10. Ajustez votre langage aux parties intéressées – connectez-vous d’abord à elles pour percevoir ce qui est important pour elles

Au sein des systèmes complexes, l’innovation nous oblige à « parler plusieurs langues », à nous relier à différentes parties intéressées du système pour identifier ce qui est important pour elles.
Les problèmes complexes nécessitent des solutions complexes. Cela signifie que les approches mono-orientées les plus en vogue aujourd’hui sont virtuellement vouées à l’échec. A l’inverse, il nous faut maîtriser l’art d’élargir et d’approfondir la définition de la problématique aussi longtemps que nécessaire afin que toutes les parties intéressées – qui ont besoin les unes des autres pour changer le système existant – s’engagent à participer.
 

11. Si vous voulez changer les autres (les autres parties intéressées), vous devez vous ouvrir d’abord à votre propre changement

Si vous voulez modifier le comportement des autres acteurs du système et que vous ne pouvez pas les y contraindre (par le mécanisme de la hiérarchie), ni les inciter à le faire (par la manipulation ou autre), alors le seule moyen qu’il vous reste est de soigner la qualité de votre relation avec eux. C’est pourquoi vous devez avoir confiance en vous. Pour changer ceux que vous aimeriez voir changer, ouvrez-vous d’abord à votre propre changement. C’est seulement ainsi que vous construirez la qualité de la relation. Et c’est cette qualité-même que vous pourrez utiliser, par la suite, pour objectiver les changements voulus.

12. Co-initiez par un leadership local du cœur

Toutes les success stories, tous les projets transversaux, sont construits de la même manière : à partir d’un ou plusieurs leaders « locaux » hautement crédibles au sein de leur communauté parce que les gens savent qu’ils sont prêts à « donner leur vie » pour atteindre l’objectif commun. C’est cette façon d’opérer à partir du cœur qui constitue l’ingrédient le plus concret pour connecter des groupes fortement divergents d’acteurs et de parties intéressées, et pour les aider à découvrir leur dénominateur commun. Si ce leadership local n’existe pas et si a contrario, le leadership vient de, par exemple, un consortium international de consultants, votre projet sera voué à l’échec à brève échéance.

13. Utilisez les voyages apprenants pour aider les gens à voir le système depuis l’extérieur et des mécanismes de perception collectifs pour voir le système à partir du tout

Le mouvement de co-perception commence par de multiples voyages apprenants jusqu’aux confins du système afin de développer l’empathie et voir le système sous d’autres angles, notamment sous l’angle de ses membres les plus marginalisés. Voici quelques exemples de pratiques :
1.       Voyages apprenants
2.       Pratiques de shadowing
3.       Entretiens dialogués
Synthétisez les résultats au moyen de mécanismes de perception collectifs dans lesquels les participants apprennent à voir le système depuis un large éventail de points de vue et depuis la perspective de l’ensemble.
Voici quelques outils :
1.       Jeux de rôle (adopter le point de vue de plusieurs parties intéressées autres)
2.       Récits apprenants
3.       Pensée systémique
4.       Travail par scénarios
5.       Modélisation
6.       Pratique des constellations
7.       Forum ouvert, world café
8.       Théâtre de la présence

14. Créez des espaces pour contenir l’équipe de supervision (et les leaders émergents) et leur permettre de suivre leur propre chemin de transformation individuel et collectif

La plupart des points évoqués concernent l’engagement de la ligne de front et des extrémités du système. Il existe un deuxième point focal : comment aider l’équipe dirigeante à monter au créneau, et les leaders émergents disséminés dans l’organisation à devenir des forces de changement dans ce chemin de transformation. Ce soutien peut prendre plusieurs formes. Mais généralement, il implique la mise en œuvre d’une structure d’apprentissage parallèle permettant aux équipes de leaders de réfléchir à la globalité, de se connecter à leurs propres chemins individuels et collectifs, de se connecter à la source de ce qu’ils sont réellement, d’établir des priorités individuelles et collectives et d’apprendre par l’action en s’aidant les uns les autres à diriger et à innover (coaching de pairs, études de cas).

15. Prototypez en pleine conscience et en agissant à partir de l’instant présent (ayez toujours une prise)

Le prototypage n’est pas quelque chose de figé. C’est un processus. Et ce qui compte à ce niveau, c’est que vous cessiez de vous préoccuper de ce que vous ne savez pas et que vous commenciez à agir sur ce que vous savez. Le prototypage n’est pas quelque chose de compliqué. C’est simple. Il vous faut simplement savoir deux choses :
1.       L’idée globale, la direction générale que vous voulez prendre
2.       La prochaine étape, la prochaine prise comme en escalade, vous ne regardez que le prochain endroit où vous aller accrocher la pointe de vos chaussons. C’est tout ce qui importe. Pratiquement tout le reste (tant le passé que le futur en général, qui sont les causes de l’essentiel de nos préoccupations, de nos pensées et de notre attention au quotidien), sont des pertes d’énergie.
Pendant le processus de prototypage, il convient de faire taire le brouillage occasionné par toutes ces préoccupations, de se caler sur la véritable expérience consistant à faire le pas suivant et d’être attentif à ce qui en émerge, puis de continuer à construire à partir de cet instant, en allant dans le sens du courant.
Lorsqu’un prototype échoue, ce n’est généralement pas le processus qui est en cause. C’est plutôt de ne pas l’avoir suivi pas à pas. Pour que le processus fonctionne, il faut se ménager :
1.       Un espace dédié (à l’abri du bruit extérieur)
2.       Un groupe phare dédié aligné sur une intention commune
3.       Un réseau de parties intéressées et d’utilisateurs soutenant le processus et répartis dans l’ensemble du système
4.       Un prototype « version 0.8 » qui va permettre le retour d’information des partenaires du système
5.       Une détermination sans faille du groupe phare pour avancer tout en valorisant et en intégrant les retours des parties intéressées (le dialogue avec l’univers)
6.       Un mécanisme qui permet à de nouveaux partenaires de rejoindre l’équipe
7.       Des séances de passage en revue périodiques qui examinent tous les prototypes, concluent sur les apprentissages, abandonnent ce qui ne fonctionne pas et renforcent ce qui fonctionne et qui apparaît comme une porte ouverte sur des possibilités émergentes.

16. Co-évoluer avec le système en utilisant les prototypes comme des semences pour le changement systémique en reliant le changement au niveau micro et le leadership au niveau meso et macro.

Les initiatives de prototypage au niveau micro et transversal constituent les semences que les leaders clés répartis dans le système (tant au niveau meso, à savoir la direction d’un hôpital, par exemple, qu’au niveau macro, à savoir au niveau ministériel, par exemple) peuvent « arroser » et semer dans les autres parties du système. Pour faire ce travail, nous avons besoin de structures de leadership nouvelles, inter-fonctionnelles, transversales, et interinstitutionnelles capables de rassembler les praticiens clés et les décideurs autour de thématiques spécifiques et d’initiatives innovantes concrètes (par exemple : des maternités régionales au sein du système de santé de Namibie, centrées sur la santé des mères).

17. Persévérez, persévérez, n’abandonnez jamais

Tout chemin profond d’innovation et de renouvellement nécessite une énorme quantité de persévérance. Les idées importantes, avant d’être mises en œuvre dans le monde, commencent souvent par de nombreuses années d’efforts vains pour les innovateurs. La clé c’est : n’abandonnez jamais. Apprenez de vos échecs, remettez-vous sur pied et essayez encore. Vous laissez décourager par les échecs passés et une perte d’énergie. Cela vous prend au piège de vos Voix du jugement, du cynisme et de la peur (et aussi de celles des autres). Pour faire ce genre de travail, il faut beaucoup de courage : le courage de sauter dans l’espace du néant, le courage de lâcher prise et de se connecter à ce qui émerge de ce néant. Ce courage est une qualité importante ; elle nous connecte aux dimensions profondes de notre être – à ce que nous sommes vraiment. C’est un courage qui réside dans la confiance que nous ne sommes pas seuls.
Ou comme je l’ai entendu l’autre jour dire par un acteur de changement, dirigeant expérimenté : « Le collectif, ça paye toujours ».

La fonction de maître d'ouvrage et architecte concepteur en mobilisation de l’intelligence collective et collaborative

L'origine de la fonction

Une distinction entre "intelligence collaborative" et "intelligence collective" apparaît progressivement au sein des entreprises depuis quelques années : l’intelligence collaborative et la cohésion opérative comporte les processus de l'entreprise, les informations manipulées par ces processus et les fonctions qui traitent les informations et son optimisation et l’intelligence collective et la cohésion sociale et créative comporte la création de lien vers le plus haut potentiel de l’entreprise. Dans ce contexte, la fonction de maîtrise d'ouvrage en mobilisation de l’intelligence collective et collaborative émerge et se structure de façon à assurer progressivement la responsabilité du système de transformation profond et de son organisation, en s'appuyant sur un maître d'œuvre interne ou externe à l’organisation.

Maîtrise d'ouvrage stratégique et social.

Le maître d'ouvrage stratégique et social (parfois appelé maître d’ouvrage commanditaire, ou simplement maître d'ouvrage) est le responsable politique de l'activité qui s'appuie sur la mobilisation globale des intelligences  en émergence. Il s'agit donc d'une (ou d'un ensemble de) personne(s) qui ne sont pas des professionnels de la mobilisation de l’intelligence collective et collaborative de l’organisation. Le maître d'ouvrage opérationnel (parfois appelé maître d'ouvrage délégué, voire aussi simplement maître d'ouvrage) assiste et accompagne le maître d'ouvrage stratégique dans l'exercice de sa fonction. C'est un professionnel de la mobilisation de l’intelligence collective coach ou consultant interne ou externe à l’organisation. Il peut faire parti de la direction de la transformation de l'organisation.

Les activités de la maîtrise d'ouvrage opérationnelle

Les activités de la maîtrise d'ouvrage opérationnelle concernent : les projets d'évolution de l’intelligence collaborative et organisationnelle : c'est historiquement la première activité qui est structurée pour déployer le système collaboratif : cette activité a pour objet de piloter les systèmes en exploitation et de garantir le bon fonctionnement au quotidien la gestion de l'évolution de l’intelligence d’ensemble. Cette activité a pour objet le pilotage de l’articulation des plans d'évolution, en particulier autour des idées récentes d'urbanisation.  Habituellement, les équipes de maîtrises d'ouvrage opérationnelle sont rattachées aux différents responsables d'activités ("responsables métiers").

L’intelligence collective est donc une psychothérapie du lien social.

L’émergence d’une intelligence collective et de la coopération ou comment transformer les environnements sociaux et institutionnels pour les rendre moins pathogènes !

La notion de changement individuel est très difficile à manier. L’intelligence collective créative n’a pas l’objectif de changer les individus à proprement parler. Elle crée les conditions d’une envie de changement qui est évidemment différente selon les personnes et propose un cadre réparateur qui permet de guérir les obstacles personnels à la coopération, autrement dit, de vivre et de travailler avec les autres. Cela se résume, de participer à une œuvre commune et de ne plus être perdu dans des rapports de haine et de mépris avec les autres. Il s’agit de sortir de l’égoïsme ou du repli sur soi pour être capable d’aller vers les autres, ainsi que d’être capables de travailler à une œuvre collective.
Ces changements positifs de l’environnement institutionnel et social auront à leur tour des « effets ressourçants » sur les individus. On a pu observer, en effet, que les changements individuels dans le groupe allaient de la victimisation à la responsabilité ; de l’impuissance au pouvoir, à la confiance en soi, à l’écoute de l’autre, à l’empathie et la tolérance. C’est-à-dire toujours dans le sens d’une meilleure coopération et d’une acceptation du conflit d’où ressort une approche plus complexe de la réalité.

L’objectif de l’intelligence collective créative n’est donc pas de conduire les gens à changer à un niveau individuel, lorsque de tels changements surviennent au cours du processus, ils aident aux changements collectifs. L’objectif n’est pas à proprement parler psychologique, il est plutôt  politique dans le sens où il s’agit de créer des espaces plus démocratiques qui rendent les débats conflictuels possibles et qui  redonnent aux personnes un pouvoir d’agir dans leur environnement et plus largement dans la société.

Créer des institutions plus saines, moins pathogènes, des environnements collectifs plus favorables à l’épanouissement des individus est le devoir d’une démocratie vivante. Dans cette perspective éminemment politique, l’intelligence collective créative représente l’outil qui permet l’adaptation permanente des institutions au service des citoyens et la création d’environnements sociaux sains et réparateurs.

L’intelligence collective permet la résolution de problèmes complexes qui ne peuvent être résolus par des experts et qui sont à l’origine de sentiments d’impuissance et de souffrances collectives. Les dispositifs mis en place réunissent tous les acteurs du système concernés et leur donnent la possibilité d’échanger les informations véritables qu’ils détiennent. Ce faisant, ils trouvent des solutions innovantes réellement adaptées à des réalités mouvantes et complexes.

Vers une maïeutique aidante.
L’intelligence collective créative prend toute sa dimension dans des situations de crise et de tensions extrêmes auprès de groupes ayant à travailler ou à vivre ensemble et ne parvenant pas à s’entendre autour d’un objectif commun. Elle procède comme une maïeutique, aidant les gens à s’aider eux-mêmes, sans intervention extérieure ou venue d’ « en haut ». Le but ultime est de faire émerger du groupe une intelligence collective, seule capable de déjouer la crise, toujours en adéquation avec la problématique qui occupe les participants ; nul expert, nul décideur, nul penseur ne peut trouver LA solution à leur place. Il s’agit de créer un environnement affectif et collectif qui soit le moins pathogène possible.

Comment satisfaire nos besoins primordiaux ?
Dans la petite enfance, la satisfaction des besoins primordiaux d’amour et de sécurité permet à l’enfant d’établir un rapport sain avec le monde et les autres. Dans le cas contraire, privé d’amour, menacé dans son existence même et son identité, l’enfant restera victime de ses démons intérieurs et entraîné par la peur et l’angoisse, il sombrera parfois définitivement dans le désespoir et la maladie mentale. De la même façon, l’adulte a besoin d’un environnement qui lui apporte la satisfaction de ses besoins de lien, de reconnaissance et de sécurité.

Un environnement collectif, psychologique ou institutionnel, peut se révéler réparateur ou, au contraire, aggraver les blessures de l’enfance. Certains régimes, certaines périodes de l’histoire peuvent donc être à l’origine de folies collectives qui entraînent un peuple entier vers la haine, la destructivité et la barbarie. Les approches de l'intelligence collective n’a pas pour but de soigner les individus de leur mal-être ni de tout ce qui « dysfonctionne » en eux, mais elle soigne, guérit et transforme les liens entre des individus qui doivent vivre ou travailler ensemble et qui n’y parviennent pas.

Cette difficulté à vivre et à travailler ensemble provient d’obstacles psychologiques, institutionnels et sociaux et crée une souffrance qui peut donner une motivation au changement. L’intelligence collective est donc une psychothérapie du lien social, qui se donne des objectifs touchant à la vie collective.

Comment mobiliser l’intelligence collective :
La mobilisation de l’intelligence collective est plus ou moins brève, plus ou moins approfondie, selon les buts recherchés. Son objectif est l’amélioration des relations sociales, la mise en place d’espaces de vie démocratique et la résolution des problèmes.

Elle se pratique en mettant en évidence les filtres émotionnels et idéologiques qui nous empêchent de voir la réalité dans toute sa complexité. Elle permet aux individus concernés par un même problème collectif d’exprimer leurs souffrances, de comprendre leurs « stratégies de survie » et par conséquent, leurs comportements dans la relation avec les autres. Une telle prise de conscience des blocages personnels –et institutionnels- permet  d’apprendre concrètement à vivre et travailler ensemble, y compris en intégrant le conflit comme valeur positive.

La mobilisation de l’IC se définit d’après trois objectifs :

1. Elle est une approche du lien social, au sens où elle soigne, guérit et transforme les liens entre des individus qui doivent vivre ou travailler ensemble.
2. Elle cherche également à trouver des solutions en favorisant l’émergence de l’intelligence collective.
3. Elle permet la résolution de problèmes qui ne peuvent être résolus uniquement par des experts et qui sont à l’origine de sentiments d’impuissance et de souffrances collectives.

Elle constitue également une nouvelle éducation à la vie démocratique : elle vise l’esprit critique, la capacité au conflit sans violence et la responsabilité individuelle. Les ressources que cette démarche développe chez les individus –confiance en soi, relation saine à l’autorité, esprit critique et capacité à débattre et dialoguer, y compris de façon conflictuelle – permettent de prévenir les tentations totalitaires en intégrant la contradiction et la complexité de la réalité.






Voir site de http://www.institut-charlesrojzman.com/accueil_021.htm sur la thérapie sociale

Un projet de mobilisation de l’intelligence collective demande une équipe dédiée.

Face aux défis majeurs auxquelles elles sont confrontées, les organisations ont besoin d’inventer de nouvelles formes de leadership et de collaboration pour libérer le potentiel de tout un chacun. Des  modèles inédits et  innovants pour accompagner les transformations individuelles et organisationnelles du 21ème siècle sont en construction. Plus que jamais,  l’art de diriger à partir du futur en émergence devient la capacité des entreprises innovantes.  Les organisations restant aveugles à cette perception ne peuvent plus  se passer de l’intelligence collective créative et innovante.
 
Depuis 10 ans, au travers d’une veille numérique, j’observe l'évolution du développement de l’intelligence collective  dans nos organisations et nos sociétés. Je constate depuis quelque temps, en lien avec la crise, un accroissement considérable du thesaurus français et anglais et l’éruption  nouveaux codes sociaux. Ce changement  annonce l’arrivée de grands bouleversements dont nous n’avons pas encore imaginé les conséquences. Cela concerne particulièrement  tout ce qui touche de près ou de loin au cerveau social et collectif, à l'esprit collectif, la cognition collective, la participation, la concertation,  la psyché groupale, la sagesse collective, la dynamique de groupes et  collaborative et ses outils de mobilisation de l’intelligence collective en présentiel ou en réseaux.

La crise aidant, le changement est tellement considérable qu’il nous impose une transformation type contrainte. Nous devons changer ou « mourir ». Ce n'est pas chose facile de trouver la meilleure voie de progrès dans cet apparent désordre. La résistance aux changements et les deuils apportent beaucoup d'instabilité et d'incompréhension mais également de l’imagination, de la créativité et de l’innovation. D'un côté notre désir de préserver nos acquis nous poussent à conserver nos habitudes et l'autre côté à transformer notre  monde pour mieux nous adapter, retrouver du sens et maintenir notre confort de vie. Tout ceci exprime une incertitude, apporte plus de complexité et rend la lecture de la réalité plus confuse.

Lentement, le changement s'installe durablement. Et nous nous apercevons qu’il n’est en aucun cas individuel mais bien collectif et collaboratif. De nouvelles approches holistiques émergent et génèrent leur preuve. Les unes davantage axées sur les fondamentaux du lien, de la relation à autrui et le développement personnel et  les autres, davantage sur les méthodes de structuration de l'information, de la connaissance et l’optimisation des processus.

La qualité du lien et la cohésion sociale deviennent un atout et le perfectionnement des process et la cohésion opérative un talent. Le constant est que l'une des cohésions ne peut se prévaloir de l'autre. L'une et l'autre sont liées au point que réussir la mobilisation de l'intelligence collective passe par un judicieux et harmonieux équilibre entre ces deux mouvements de cohésion.

Nous serions tentés d'instrumentaliser la cohésion opérative et par là, l'intelligence collective pour des raisons de performance. Cette voie  est un leurre car ce que demande aujourd’hui les individus c’est de retrouver le plaisir du bien faire et de la joie de participer à quelque chose de plus grand que soi dans le travail. Nous entrons dans une ère de l’apprentissage de soi, de nouveaux comportements et d'acquisition de nouvelles postures.

Prendre cette dimension en compte dans le management  et comprendre que le changement s'installe d'abord en soi est nouveau pour la classe dirigeante. La classe dirigeante ne fera pas abstraction d’un travail sur elle et c’est pour cette raison que l’éthique et la philosophie entrent dans les organisations pour donner plus de sens.  En prendre conscience le plus tôt possible facilitera considérablement la mutation des entreprises.

Nos besoins culturels vont changer. Chacun aspire à donner plus de sens à son action, à sortir de dépendances limitantes, à regarder en face ses propres zones aveugles dans un seul but : favoriser l’intelligence collective et donc la performance et le bien-être de tous.
Notre ouverture au monde est une des grandes révélations de cette révolution numérique. Plus rien ne peut se faire seul si nous souhaitons régler de grands sujets complexes. Chaque leader et manager du 21ème siècle appréhendera et intégrera cette évolution en lui et autour de lui pour réussir collectivement. Le pouvoir sera mieux réparti et la chaîne de commandement plus responsable collectivement.

Un  projet de mobilisation de l’intelligence collective demande une équipe dédiée dit  projet « sortie  du cadre ». C’est un projet complexe et innovant qui demande de coordonner de nombreux  acteurs du changement. Développer l’intelligence collective demande  fondamentalement de bien définir le projet et les méthodes d’organisation de sa mise en œuvre. Car ce projet à la particularité de se déployer avec un grand degré de liberté et une grande marge de manœuvre avec peu de connaissance sur le projet. Son ingénierie est une approche simultanée et non séquentielle, ce qui en fait un projet dont la définition doit être très approfondie avec des méthodes et de approches collectives.

IFIC Association 1901
Philippe CLEMENT
Tel +33 6 40 29 29 31
Site Association : www.institutific.com
Site personnel : www.ific-coaching.com
« Le monde que nous avons créé est le résultat de notre niveau de réflexion, mais les problèmes qu'il engendre ne sauraient être résolus à ce même niveau. » Albert Einstein